选错商业模式
没有思考如何约束会员和激发会员的再次消费，错失网上书店发展的时机使得贝塔斯曼书友会和网上业务受挫；而进军地面店更是让贝塔斯曼陷入困境。
在大规模收缩地面店之前，贝塔斯曼在中国书业的业务大致有“三驾马车”（席殊书屋也曾经有三驾马车，席殊也倒了）——贝塔斯曼书友会目录邮购、BOL网站在线销售、二十一世纪图书连锁书店。而在业内人士看来，这种“三驾马车”的模式，或多或少地都存在问题。
1997年1月，贝塔斯曼书友会通过目录邮购的方式开始在上海起步时，其目标客户群就锁定在18~25岁的年轻人，用手表、小收音机、低折扣等方式吸引年轻读者入会。这是贝塔斯曼书友会的第一个败笔，因为，这类以学生为主的年轻群体购买力不高、购买行为不稳定、居住地点时有变化，由此也导致贝塔斯曼书友会的客单购买额始终上不去，这是通过目录邮购方式生存的图书俱乐部的最大忌讳。再加上邮寄费由读者自付，虽然购买时有些许折扣，但读者实付金额往往高出图书定价，很大一部分读者在发生一两次购买行为后就此流失。
随着年龄增长，会员的消费偏好、阅读需求不断变化，贝塔斯曼书友会一以贯之的、缺乏专业性的大众类产品难以对其构成吸引力，其流失在所难免。而贝塔斯曼并未对目标客户群进行调整与细分，永远在流动的河流里的同一个地点捞鱼，要想做大做强，实非易事。
在李薇薇看来，贝塔斯曼中国公司经营者没有思考如何约束会员和激发会员的再次消费。众所周知，贝塔斯曼会员章程中“每季度选购至少一本指定范围的图书”的规定，这种“狗熊掰棒子”的方式，显然只对会员首次消费有效。在网上书店风起云涌之时，没有有效的约束和激励措施，会员流失不可避免。
周立伟认为，在中国，很难建设忠诚的会员队伍，时代浮躁、读者浮躁，有很多不稳定的因素存在，网络阅读又在抢夺年轻读者的时间，所以，其会员招募成本高、维护成本高、培养成本则更高。因此，经过十多年的发展，贝塔斯曼书友会在中国也仅仅只有其号称的数量上的150万名会员。
同时，贝塔斯曼书友会的低价模式反过来会挤压上游供货商的利润。罗晓说，超低的进货折扣确实对书业价格体系有一定程度的影响。上海博库书城总经理何建华则认为书业的价格体系就是贝塔斯曼带头搞乱的。事实上，这种依赖压低折扣的采购方式本身并不为大多数供应商认可，因此，其采购范围不广，读者可选择的品种则更少，在网上书店和超级书城品种与折扣的双重吸引下，会员“移情别恋”在所难免。
2003年2月，贝塔斯曼将“贝塔斯曼书友会在线”（www.bbc.com.cn）和“贝塔斯曼在线中国”（www.bolchina.com）合并为BOL在线（www.bol.com.cn），作为贝塔斯曼在全球唯一的网上书店保存下来。其决策者认为，中国的互联网技术正处于一个迅猛发展的时期，网上书店具有很大的发展潜力。然而，贝塔斯曼并未把其在线业务按照全品种网上书店的模式进行操作，而只是把其与书友会捆绑在一起，没有抓住时机，导致现在的中国网上书店大军里，根本见不到贝塔斯曼的身影。
在业内人士看来，贝塔斯曼在中国图书市场的最大失策在于收购北京二十一世纪锦绣图书连锁有限公司，开始拓展地面连锁店。刘苏里认为，此举是贝塔斯曼在中国图书市场走向失败的转折性事件，“地面店耗人、耗钱、耗管理，无论是主动选择还是被‘逼’着开店，贝塔斯曼都难以摆脱困境”。
周立伟说：“当初贝塔斯曼开地面店时，我就提醒过他们，因为如果仅是销售俱乐部会员图书，没有多少好卖的。店中店模式则更加难做，因为现金流控制在别人手中，还有额外的活动费、赞助费，加上配合商场超市的打折活动，要赢利的话难上加难。”
上海世纪出版股份有限公司副总裁郁椿德认为，贝塔斯曼和二十一世纪锦绣的合作一开始就是个“美丽”的错误，这充分体现了贝塔斯曼对中国图书市场的不了解，甚至对其合作伙伴的不了解，因而判断失误。因为，二十一世纪锦绣门店全为租赁，没有规模化经营。单纯的精品化路线一方面限制了扩张规模，另一方面也限制了品牌影响力的扩张，显然属于“不良资产”。“在新华书店都难以依靠一般图书迅速发展的情况下，贝塔斯曼却想依靠二十一世纪旗下为数不多的小门店来撑起一般图书的销售，显然是个错误的决定。”郁椿德说。
在李薇薇看来，贝塔斯曼面临的另一个问题是没有中盘支撑，产品供应链脆弱。在跨地区供应链上，进、销、存、退、调5个环节，任何一环出现问题都可能影响全局，席殊书屋的倒下就是一个例证。
管理水土不服
各自为政的机构设置、缺乏应变中国市场的弹性以及管理人才的频繁更迭，是贝塔斯曼本土化过程中遇到的障碍。
业务模式不完善间接地造成了贝塔斯曼内部管理的混乱与管理成本的上升。曾经，贝塔斯曼书友会目录邮购、网上书店和会员连锁店三种销售渠道都是独立建设，拥有各自的管理系统。这造成了重复建设、浪费资源，更严重的是，很容易形成各行其是、相互矛盾的混乱状态。例如，书友会目录邮购部门主办的活动，会员连锁店并不知情，还常对读者表示没有这项活动。此类“误会”虽然不多，但很多人因此对贝塔斯曼失去了信任，退出了贝塔斯曼书友会。
同时，每家子公司拥有自己的业务，也拥有一套独立的IT系统，IT基础架构也处于各自为政的状态。例如，贝塔斯曼书友会、库存、财务各有一数据中心，这些数据内容相互重复，各自汇集到贝塔斯曼中国总部的时候，问题重重，维护管理不便、信息流通不畅，更严重的是架构复杂，升级困难，难以支撑业务的不断变化和企业长远的发展。针对这些问题，贝塔斯曼曾经决定将各分公司进行整合，统一管理。然而，付出的成本不仅仅是金钱上的。
管理上的问题还体现在外资企业的本土化过程中。作为一家德国公司，贝塔斯曼具有严谨的特点，从另一个角度来看，也就难免存在刻板、僵化的缺点，缺乏应变的弹性，跟不上书业的变化。“贝塔斯曼在中国书业的所为不像一家大型的跨国公司，架子拉得很大，但格局做得很小。”一位不愿透露姓名的书业人士如是说。
周立伟认为，外资在中国设企业，本土化的成本很高。外国领导者与中国雇员之间的博弈也导致外资企业决策成本居高不下。“据我所知，贝塔斯曼员工的忠诚度并不高，其派驻的外国高管也经常换人，后来的人推翻前任的决策，实施新的计划，造成管理成本的上升。再说，他们在境外招聘进中国的高管也并非都是一流人才。”甚至他们在中国招聘的管理团队，虽然不乏精英，但并非都是书业一流人才。有人甚至笑言，贝塔斯曼中国公司并不像一家严谨的卓有成效的跨国公司，倒像一家官僚气十足的国企。
业内人士一致认为，贝塔斯曼中国的书业意义并不像它的名气那么大，其对中国书业的影响力、对中国市场的价值，与其长达10多年的投入和所获得的关注是不成正比的。也许贝塔斯曼财大气粗，不在乎这10年的投入，甚至有更长远的打算。我们可以敬佩这种战略坚持和市场勇气，但如果未来的10年，贝塔斯曼中国仍然不能有清晰可行的战略目标，不能对中国市场有如疱丁解牛般的了解，不能招揽到一流的本土化的书业经营管理人才，那么，它未来10年的命运，实在还会是一个未知数。
“贝塔斯曼的存在，让中国书业人士知道外资并不可怕，认识到这一点，中国书业人士就会多一份自信，少一份迷信。”周立伟说。（杨文轩、吴小莉、李星星对本文亦有贡献）
